皆さま、3連休の最終日、月曜日、いかがお過ごしですか。そもそも、月曜日というと憂鬱というか、ブルーマンデーみたいな人も多いかと思いますが、今日は休みです。とはいえ、3連休の最終日で、明日から仕事となると、これまた違った意味でブルーマンデーですね。ちなみにですが、来年はですね、そうです、ちょうど1年先は、なんと、シルバーウィークがありますよ！！

来年は、9月の24日（木曜日）と25日（金曜日）を有給休暇にすれば、9連休です！

皆さま、今日のところはブルーマンデーかも知れませんが、365日後のシルバーウィークに向かって、想いを馳せましょう。

さてまあ、どうせ働くことになるのであれば、できれば無駄を省いて効率的にしたいというのが、世の常であり、みんな思っていることです。

営業も、効率的にやりたいですよね。そんなニーズから誕生しているポジションが、KAMとかSFEとかですかね。おっと、それがあるから余計ややこしくなっているという意見もありますが、そういうのはきっと日本の文化ということで。

海外を見てみることにします。

SFE（Sales Force Effectiveness）
「営業をもっと効率的に」
「同じリソースで成果を最大化するには？」

欧米におけるSFEの現状とトレンド

1. “Reinventing Pharma Sales Force Effectiveness” — 2025年の洞察

最新のPharmExecの記事では、トップ製薬会社が 毎年400万〜600万ドル を使って、セールス担当者と医療従事者（HCP）の間のやり取りを調査・分析しており、SFEへの投資が非常に大きいことが分かります。PharmExec
ただし、これら投資の多くは、従来型の活動量（訪問回数など）を測る指標だけに依存しており、「実際の処方への影響」や「医師にとって有用な情報提供がなされているかどうか」といったアウトカム指標が十分に反映されていないという批判があります。PharmExec

まあなんというか、本社のいうことって、ちょっと現場とズレてるよね〜みたいなことが、欧米でも起こっているみたいですね。

2. キー・アカウント管理（KAM）やアカウントチームの再構築

ヨーロッパでは、従来の「医師への訪問を中心とする個別営業」から、保険者／政府機関／病院／地域行政 など大きな意思決定主体が関わる顧客セグメントに対応するため、KAM（Key Account Management）の強化や、アカウントチームとしての複数ロール（営業・医療専門職・公衆衛生・保険制度理解者等）を含むチーム体制を整備する企業が増えています。zs.com
この変化は、顧客の多様化、コスト制圧の強まり、医療提供体制の制度的複雑化といった環境要因が背景にあります。zs.com

言いたいことは、わかりますよね。でもそれって、別にMRが普通にやればいいじゃん、みたいな気もしますが。

3. 測定指標（Metrics／KPI）の見直しとデジタル活用

• 欧米では、従来「訪問回数」「Territory coverage」「売上目標達成率」など、営業活動の量を測る指標だけでなく、質的アウトプット（処方変化、HCPへの価値提供、顧客満足、デジタルチャネルでのエンゲージメントなど）を重視する動きが強いです。P360+2iqvia.com+2
• また、AI・アナリティクスを使った予測モデル、CRMシステム、インサイドセールス／ハイブリッドモデル、バーチャルおよびデジタルのインタラクション（ウェビナー、オンライン会議等）を営業活動に組み込む例が増えています。P360+2PharmExec+2

日本のKPIって、本当に訪問したのか？とか、駐車場のレシートとか、なんか、そういうのあったりしますよね。そこじゃないよね。

4. コスト効率・営業構造の最適化

営業リソース（人員、時間、コスト）の制約が強まる中、「営業の効率を上げること」が重要テーマ。欧州企業では次のような変化があります。executiveinsight.ch+2zs.com+2

• 営業担当者の種類を分類 → 高度な活動をするスペシャリスト vs 基本的なフォローを中心とする営業担当、あるいは営業補佐（インサイドセールスなど）といった役割分化。executiveinsight.ch+1
• より精緻な顧客セグメンテーション → 地域・診療科・施設・意思決定プロセスなどで分け、どのセグメントにどの営業ロールが適しているかを設計する。zs.com
• アウトプットを可視化する品質管理（call quality、内容のフォローアップ、顧客との接触の質）に力をいれている。executiveinsight.ch

コストを下げて利益を上げる、これはどの業界でもテーマですね。こんなたいそうな製薬会社とかではなくても、タイの屋台でも原材料を安いところから仕入れるとか、そういうことやってます。それに似てる。

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示唆されること

欧米のSFEの動きから、日本でSFEとして働いている人、またこれから関わろうとしている人にとって、「なるほど」と思える、あるいは自社／自分の活動に応用できそうな示唆を以下に挙げます。

示唆	内容
量より質のシフト	訪問回数などの“量”だけで成果を推すのではなく、「情報提供が医師にとって意味があったか」「処方パターンが変わったか」といった“質”を評価する指標を持つことが価値。
顧客セグメントの再定義	医師だけでなく、病院の管理者・薬剤部・保険者・患者ケアを支える看護師等、複数関係者を含む“重要アカウント”をチームで担当する体制を整える。
ツール・デジタル対応の強化	CRMの高度化、AIを使った訪問スケジュール最適化、オンライン・ハイブリッド接触、デジタル教材／eラーニングなどを活用することの導入が避けられない。
営業構造の柔軟性	スペシャリストと一般営業を使い分け／補完させるモデル、あるいはテリトリーの再設計、コスト抑制のための内勤支援の強化などを検討する価値あり。
データとインサイトの活用	訪問記録・顧客フィードバック・処方実績・競合情報などをリアルタイムで分析することで、どの活動が効果的かを可視化し、改善サイクルを早める。

まあ、当然ではありますが、こういうことは、日本でのSFEにも、というか、もうやってますよね。何年も前から。

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欧米（特に米国・欧州）の SFE チーム／キャリアパスの特徴

欧米の製薬会社での SFE・営業部門キャリアには、以下のような特徴があります。

要素	特徴例
役割の細分化、スペシャリスト vs ゼネラリスト	– ジェネラル MR／フィールドセールス担当だけでなく、スペシャリスト営業（例：Key Accounts, Specialty, Hospital, Government / Payer Relations, Medical Science Liaison 等）になる道が明確。 – また、営業補助／営業インサイト／デジタル担当といった “営業支援” ロールもキャリアの一部。
マネジメント階層の層の厚さ	フィールドセールス → テリトリーマネージャー／地区マネージャー → アカウントディレクター／戦略営業リーダー → 営業部門ディレクター など、中間管理職から上級職まで多段階。
クロスファンクショナルな移動機会	営業だけでなく、マーケティング、アクセス（Market Access）、医薬政策（Health Policy／Payer Relations）、デジタル戦略、データ／アナリティクス部門へ異動する例が多い。特にデータドリブンな SFE 戦略をとる企業では、営業データ分析や予測モデリング部門へのキャリアパスが確立されている。
教育・育成プログラムの充実	新人研修、セールススキル研修、リーダーシップ研修などが体系化されており、メンタリングや “on-the-job” coaching が重視される。定期的な営業活動レビューとフィードバックが通常の流れ。
成果指標・目標達成の透明性	KPI が明文化されており、活動量だけでなく「処方変化」「新規アカウント開拓」「顧客満足度」「情報提供の質」「デジタルタッチポイントでのエンゲージメント」など、成果（アウトプット）重視の指標が含まれることが多い。報酬・インセンティブもこのような指標に基づくことが多い。
技術・デジタルリテラシーの重視	CRM、データ可視化ツール、セールス・エネーブルメント・プラットフォーム、AI／予測分析などの活用が進んでおり、それらを使いこなせる人材がキャリアのアドバンテージ。

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日本の SFE／営業キャリアの実態と制約・傾向

上記と比較して、日本の製薬業界で SFE／営業系キャリアを歩む際の典型的な状況、強み・制約は以下の通りです。

要素	日本の特徴／傾向
役割の異動・多様性	多くの場合、MR → フィールドマネージャーというキャリアステップは一般的。ただし、Key Account Specialist や病院営業、あるいはデジタル／インサイドセールスなどの専門ロールへのキャリアパスは、企業によりばらつきが大きく、まだ標準化されているとは言えない。
データ／アナリティクスの活用度	日本企業・ローカル企業・グローバル企業含めて、データ活用の成熟度は欧米に比べて遅れているという報告が多い。営業系 KPI や EHR／保険請求データを常にリアルタイムで使う体制は普遍的ではない。lek.com+1
報酬・インセンティブ設計	基本給中心、ボーナス／歩合・報奨金はあるが、欧米ほど成果重視・アウトプット重視型の報酬制度が浸透している企業は限られる。また、非金銭的インセンティブ（キャリア開発・教育・異動機会など）をうまく活用している企業が差別化要因となっている。
研修・育成制度	基本的な MR 教育・製品知識研修は整っている。リーダーシップ研修・上級管理職向け営業戦略・デジタル／データ分析スキル研修などは、グローバル企業での導入例が多く、ローカル企業でも少しずつ進んでいる。
マネジメント層・昇進機会	階層は存在するが、昇進の基準・スピードには非常に会社差があり、また“Field Sales → 管理職 → 本社企画/戦略部門”といった転身ができるかどうかは企業文化に依存する。グローバル企業でないと、本社戦略部門への異動は限定的。
制度・市場環境の制約	・制度（医療保険制度、薬価制度、薬事承認制度）の関係で、欧米に比べて価格・アクセス交渉／Key Account 管理／保険者対応の比重がやや小さかった歴史がある。 ・デジタルチャネルやバーチャル面談などの導入・受け入れも最近になって加速しているが、顧客側（医師・病院）や規制側の慣習が保守的な面があり、活動変革に時間を要する。 ・“薬害・副作用対応”や“訪問規制・業界倫理規制”など、営業活動に対する法規制・社会的期待が強く、営業活動の自由度・スピード／柔軟性を制限することも。

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欧米 vs 日本：キャリアパス／制度設計の“良い点・学ぶべき点”

欧米の良い点を日本で取り入れるとしたら、以下が参考になりそうです。

学ぶべきポイント	日本で応用するときの工夫／障壁への対策
専門性を持てるロールの明確化（スペシャリスト営業・Key Accounts・病院・アクセス・デジタル担当など）	大手／グローバル企業では比較的導入しやすい。中小企業・ローカル企業は人員リソースの制約があるため、まずはハイブリッドロールを設けて“兼務”という形で専門性を少しずつ付与する。
データ／KPI駆動型の成果評価	データ収集インフラ（CRM・EHRデータ・処方実績データ等）の整備が前提。顧客との合意（医師・病院側）での面談録や情報提供内容の記録にも配慮。評価指標は活動量＋成果＋質を含む複合指標にする。
報酬・キャリア報酬制度の見直し	金銭・非金銭両面でのインセンティブ設計。短期成果（新規アカウント、処方増）だけでなく、長期的な関係構築・情報提供の質なども評価対象とする制度を導入。
研修・異動の機会の拡大	デジタル／データ分析／アクセス交渉／戦略営業等の社内研修を設ける。海外研修・他国拠点との交流も可能なら設けることで視野を広げる。
柔軟な営業構造と役割設計	Hybrid Model や Inside Sales の活用、営業支援部門の強化、テリトリー設計の見直しなど。日本では対応者の地域差や医療機関規模での差が大きいため、セグメント毎に最適な営業モデルを設計することが有効。

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キャリアパス

のモデル例も考えてみます。欧米でのキャリアパスモデル例。

入社 → MR／フィールドセールス担当（ゼネラリスト）
→ Specialty / Hospital / Payer Relations / Key Account 担当スペシャリスト
→ テリトリー／地区マネージャー（Field Sales Manager）
→ アカウントディレクター／戦略営業部門リーダー
→ 営業部門本部機能（営業戦略／SFE部門／データアナリティクス／マーケットアクセス部門）
→ グローバル／地域統括マネージャー（例 Asia-Pacific Sales Lead 等）

日本でこのキャリアパスを意識するには、どうしたら良いの？

日本でキャリアパスを戦略的に描く

日本国内で SFE／営業系でキャリアを築くなら、以下のような戦略が考えられます。

1. 専門性を身につける
   　専門診療科／病院営業／アクセス／保険者対応など、営業以外の窓口（マルチステークホルダー対応）が増えてきているので、そのあたり経験を持てるよう自分の業務領域を少しでも拡げてみる。
2. データリテラシーを高める
   　BIツール・CRM・市場データ分析・処方データなどを使いこなすスキルは、今後の SFE で差になる。自社で使われていなくとも、関連プロジェクトに参加したり、副業的に学んでおくのは有効。
3. ネットワークを築く
   　社内の他部門（アクセス・医療政策・マーケティング）との関係構築、また業界カンファレンス・外部研修などで、欧米の SFE トレンドに触れること。
4. 成果を見える形で残す
   　自分の活動で「処方増／新規アカウント／顧客満足／デジタル面での関与」など、数値で示せる成果を持つと、昇進・異動のチャンスが広がる。
5. グローバル企業を経験する／海外プロジェクトに関わる
   　可能であれば、外資系やグローバル展開している日本法人で働くことで、欧米式の SFE モデルに触れる機会が得られる。

なんか、抽象的ですみません。でも、MRからこの手のポジションを目指すには、上記のようなことを意識すると良いのかと思います。

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まとめ：日本の SFE キャリアパスのモデル（仮想・典型例）

以上のデータをもとに、「日本で SFE 関連キャリアを歩む典型モデル」を仮に整理してみると、次のような道筋が考えられます。

ステージ	役割・経験内容	必要なスキル・アピールポイント
ステージ 1（初期フィールド経験）	MR（フィールド営業）として複数診療科／地域を回り、処方実績、顧客関係構築で成果を出す。	コミュニケーション力、製品知識、医師との関係作り、営業活動量＋質のバランス、目標達成力。
ステージ 2（専門／戦略系への分岐）	Key Account Manager、病院営業、営業推進部門、マーケティングインサイト部門、本社 SFE／営業企画ポジションなどへ異動。	分析力、戦略的思考、業績だけでなく顧客価値や関係性を重視する姿勢、異なるステークホルダー対応、デジタル／データの基礎知識。
ステージ 3（管理職／部門責任者）	テリトリー／地区営業マネージャー、本社の営業推進部門責任者、インセンティブ設計／予算管理、KPI 設定・レビュー系リーダー。	部下育成力、統括力、組織設計、P&L 意識、戦略の実行力、変更管理能力。
ステージ 4（クロスファンクショナル／拡張キャリア）	コマーシャルエクセレンス部門長、マーケットアクセス、デジタル戦略、本社戦略／グローバル企画部門、場合によっては他国拠点や海外本社でのポジション。	英語力／グローバル視点、デジタル／データサイエンス活用、制度・保険・薬価・法務などの幅広い知識、変革推進能力。

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チャレンジと見えにくい部分

ただし、制度として確立していない・見えにくい・ハードルのあるポイントもあります。

• 異動／ローテーション制度が会社によって大きく異なる。グローバル企業の日本法人では比較的柔軟だが、ローカル企業や規模の小さい会社ではフィールド→本社の移動チャンスが少ないケースも。
• SFE／営業企画などのポジションは「裏方的」な仕事が多いため、成果が見えにくい。「目に見える売上直接貢献職」との間で評価・認知の差が出ることがある。
• データ活用力・分析力・デジタル対応力などのスキルギャップ。これらを持っていないと異動先で苦労することが多い。
• 昇進ペース・報酬体系が必ずしも透明ではない。外資系なら KAM／SFE 担当に就ける機会と報酬レンジが広いが、日系企業では制度化されていない場合が多い。

ここで、実際の例を出そうかと思いましたが、流石に、個人のことは出せませんので、大体、こんなキャリアパスを辿っている人の、共通している部分を、考えながら書いていきたいと思います。

共通点・パターンとして読み取れること

色々実例を見て、日本国内で SFEとか、コマーシャルエクセレンスみたいな、そっち系ポジションの人の、典型的なパターン、強み、必要な要素を整理します。

項目	内容
出発点としてのフィールド営業経験	多くの人が MR／営業担当／フィールドで医師・病院との関係構築経験を持っており、それを基盤に SFE や営業推進へステップアップしている。
ある程度の治療領域専門性	Immunology、Pulmonary Hypertension 等、特定領域で経験を持っている例が多い。これによって提案内容・戦略が深く、説得力を持つ。
分析力／データ活用スキル	BI（Business Intelligence）、データアナリティクス、販売予測、市場／顧客インサイトなど、「数値＋洞察を引き出せる力」が重要。
チーム／プロジェクトのマネジメント経験	SFE Team Manager のように、複数人チームを率いた経験や、部門横断プロジェクトを牽引した経験が見られる。
本社／Global 部門との関わり	外資系／グローバルブランド企業では本社方針や他国の SFE モデルを参照・調整しながら業務を進めるケースがある。つまり、ローカルだけで閉じず、マトリックス体制の中で働くこともある。
専門職から管理職への移行	SFE Analyst → SFE Manager → Team Manager 等、分析／支援的なロールから管理的／戦略的な立場に移行している例。

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日本での実例からのキャリア設計ヒント

これらの実例から、「自分が SFE キャリアを描く」上で使えるヒントを整理します。

1. フィールド経験を重視する
   　営業実績・関係構築力を持っておくと、後に「どのような営業が効率的か」「現場の課題は何か」を理解できるため、SFE の戦略策定時に説得力が出る。
2. データ分析・可視化スキルを磨く
   　BI ツール、CRM データ操作、Excel／Power BI／Tableau 等を使ったダッシュボード作成経験を持っておくと良い。
3. 専門領域を持つ
   　治療領域（例：免疫疾患・呼吸器疾患・がん etc.）の専門知識を深めることで、戦略立案や Key Account 対応時の発言力が上がる。
4. 異動・ローテーションで幅を持たせる
   　分析／営業支援／営業部門／マーケティング等の他部門に関わる機会を持てるよう、自分から動くか制度を活用する。外資系企業であれば “Global・Regional Exposure” のチャンスを探す。
5. マネジメント経験を積む
   　チームを率いた経験、小規模でも良いのでプロジェクトを任される機会を得る。将来的な Team Manager / 部門責任者ポジションを見据えるなら、他部門との調整力・予算管理経験も必須。
6. 本社／グローバルとの接点を意識する
   　戦略の方向性・ KPI 設定・施策の標準化などで本社との協業が発生することが多いので、そのような仕事に関わることで、ローカルだけでない視野を持てるようにする。

あと、まあ、英語ですかね。

英語ですけど、YouTubeでなんとかなると思います。TOEIC850くらいなら、YouTubeで毎日やってれば行けます。なぜかといえば、以前に製薬業界ではなく、ITエンジニアのサーチをしていた時期がありまして、結構TOEICが高い人がいました。留学経験とかもなく、普通にTOEIC900近い人とかに、どうやったのかを聞いたら、みんなYouTubeといっていましたよ。製薬だと、海外経験だのMBAだのってみんな考えますが、まあ、TOEICの点数はYouTubeでいけると思います。でも実際、それがコミュニケーションの役に立つのか？という問題もあるかも知れませんが、それを考えるよりもまず、実際に数字で現れるTOEICの指標は、今更ながら、結構パワーがありますよ。

ということで、今日は、SFEのキャリアパスでした。まあ、MRから脱出したいというご貴兄にも、お役に立てればと思っております。

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